企业财务结构的概念和术语财务责任中心（简称为CFD）是指由从业人员专门创建的类别。 此外，在这种情况下，目标是完全实际的。 我们将了解什么是金融结构和中央联邦区。 另外，我们考虑分类，形成来源以及建立公司结构的原则。
类别根
如果要实现目标，那么就没有计划就不能做。 另外，需要预算来执行它。 因此，在计划中，您应该提供克服目标的可能障碍的选择，换句话说，您需要方案预算。 但是，这是一种理论方法。
如果您想在实践中实施同一件事，则需要明确确定谁真正负责您团队中的什么。 值得记住的是，任何团体的活动中的不协调甚至会破坏最彻底，最有能力的计划。 因此，组织中的预算始于财务结构。 后者决定哪个员工负责什么。
中央联邦区的责任是什么？
大多数俄罗斯企业家都认为预算和管理会计在财务部门的权限范围之内。 因此，责任中心，企业的财务结构纯粹是财务概念。 这充分解释了这样一个事实，即由公司自己组建的经济实体经常与现实世界分开存在和发展。 换句话说，它们在仅执行会计功能的“虚拟”差价合约中比比皆是。 值得注意的是，创建责任中心不是为了管理目的，而是为了会计。 这种对齐方式可以说是很自然的：财务部门进行会计核算。 管理层主要是首席执行官的特权。
为了使组织的财务结构能够作为预算管理的工具，每个财务责任中心都承担不仅充当物质类别的职责。 它应该充满生气，换句话说，CFD应该被理解为公司的特定雇员，通常是单位负责人。 正是他从事业务中实际流程的管理。 您需要知道，通过适当的财务指标对业务流程的输出进行评估。 在这种情况下，将责任理解为一种义务和管理构成财务指标的业务流程的能力非常重要。 对于后者，差价合约负责。
因此，构成金融活动结构的中央联邦区的公认分类变得清晰透明。 此外，建立一个根本上全新的责任中心的愿望消失了。 如果我们将此愿望视为一个独立的类别，那么它完全是无辜的。 但是，首先，这种做法导致一个事实，即组织中单位的管理应对它无法管理的经济计划的指标负责。 而且，最重要的财务结果完全没有人看管。
应该记住，以一种或另一种方式进行责任分配会导致心理上明显的结果：如果没有真正的机会来管理特定的业务流程，并且推定了对特定指标的责任，那么管理层将尝试管理指标本身，而只是“纸上” ”。
税收中心
财务概念和财务结构是与收入中心紧密联系的类别。 在其下应理解负责销售市场上的服务和产品的单位。 他们主要管理销售流程，因此会影响收入。 他们的主要目标是最大化所售产品的数量。 由收入中心管理的销售业务流程可能以一种或另一种方式影响的主要指标是所售产品的种类，价格和数量。
保证金收入管理
这些单位通常将边际收入作为目标，因此在追求销量时不会有太大的折扣。 这并不意味着它们与边际收入有某种关系。 重要的是要注意，销售部门仅管理边际收入的一个方面-直接收入。 这不足以优化企业利润。
为了完全控制此收入，您需要能够影响，包括采购/生产以及销售过程，换句话说，产品成本。 您需要查看全局并制定可以协调业务流程的通用策略。 这是利润中心的职责范围。
您应该意识到，收入中心的管理层在任何情况下都不管理生产过程或采购。 这表明它不会影响产品的成本。 通常，从引入“边际收入中心”一词开始，销售部门就转变为它。 他仍然是收入的中心。 这是他本性的特征。
但是，今天通常可能会遇到这样一种情况，在将保证金收入作为财务结构的目标指标进行估算之后，公司管理层对此感到平静。 因此，生产和采购部门的运作与最大化利润相关的关键目标的一致性问题仍然是一个问题。
不只是保证金
此类收入并不总是被视为制定销售政策过程中要考虑的主要标准。 总体而言，考虑公司的发展以及降低风险可能更为重要。 例如，低利润产品可以包括在分类中，以防止竞争者进入市场。 公司有时认为有必要提供整个产品线，而不管每个独立职位带来的利润（值得补充的是，这并不排除对销售的详细监控以及对数量/价格比率的管理）。
公司的产品分类可能包括利润率相对较低的产品，以便对冲风险，这主要与经济状况发生变化时对昂贵产品的需求不稳定有关。 这意味着不应在战略计划中违反收入中心的工作来进行，经理必须在分类政策以及有关购买者，分销渠道，客户等的政策中建立其他目标（可以称为限制）。
成本中心
财务和经济结构还包括成本中心。 它们分为两种类型：非标准化成本中心和标准成本中心。 这种分离主要与此类中心管理的业务流程的根本差异有关。 这就需要使用各种类型的财务指标来完全控制活动。
标准费用
由标准成本中心管理的业务流程构成了几乎所有公司的财务结构，其特点是消耗资源的释放与数量之间的关系。 例如采购，生产单位。 值得注意的是，他们不管理利润和收入。
在这种情况下，需要从外部确定必要的产出量以及每单位资源资金支出的标准。 此类单位的活动有效性的关键标准如下：计划的执行（与发布相关）以及产品或工作质量要求的执行。 最重要的一点是，作品或产品的质量特征通常与资源消耗中是否符合某些标准直接相关。
在俄罗斯联邦领土内，作为一个单位的财务结构这一要素的普遍接受的定义不正确地定义了该单位活动的目的，该财务管理的要素是负责为计划支付一定水平的费用。 其目的不是“达到成本水平”，也不是节省。 它是关于在给定的体积和参数下释放的。 成本标准无非是有关此问题的范围的限制。
高昂的成本
事实证明，在企业的财务结构中，除了标准化成本中心外，还包括非标准化中心。 他们管理那些业务流程，这些业务流程在输入的业务流程消耗的资源量和输出的结果之间没有直接关系。 在任何情况下，工作的有用结果与这些单位的成本之间的联系明显模糊，给人的印象是，可以在必要时减少这些成本，而不会给公司造成严重后果。 但是，在评估时应格外小心，以免意外砍掉我们所坐的树枝。
单位应理解为为实现对业务重要的特定目标而形成的非标准化成本中心。 例如：
- 事件的开始（而非开始）：中标-建筑结构的开发部门； 税务部门不对会计部门罚款；
- 为关键部门的有效运作提供条件；
- 非标准件产品或最复杂的服务范围，根据这些结果，结果与客户特定要求的符合性将发挥重要作用。
利润中心
该组织的财务结构还包括一个利润中心。 是他管理相互关联的业务流程链。 它产生利润。 由于有必要了解费用与收入之间的区别，因此重要的是相关中心可以控制产生收入的销售业务流程以及与单位费用相关的业务流程：采购，包括选择供应商，生产等。 。 为了充分了解所讨论活动的细节，应牢记的是，财务结构的呈现部分首先负责优化和协调整个链的工作，该链是从属于它的业务流程形成的。
这意味着，为了履行其职能，利润中心在确定活动所需的资源和成本以及执行销售政策方面必须具有足够高的独立性。 值得注意的是，无论如何，该部门都应能够在市场上进行销售和采购方面的独立运作，并负责定量生产等。
在这种情况下，在每种特定情况下，在使利润中心的工作与整个公司的战略相协调的需求与管理利润所必需的独立性之间取得平衡是至关重要的。 如果该中心的活动规模过大，或者没有机会进入公司外部市场（例如，它仅向公司部门提供产品），那么它的管理层将尝试以结构无法接受的方式实现所需的指标。
投资中心
在形成金融结构的过程中，建立投资中心起着至关重要的作用。 他不仅拥有与费用和收入的独立管理有关的权力，而且还拥有与支配资金有关的权力。 换句话说，这几乎是一个独立的业务。 通常，所有者不太愿意将这些权力下放。 财务结果结构中显示的元素用于拥有最大股份的经济公司，这些公司由认真的专家开发。 值得注意的是，它们的使用并没有明显的缺点和错误。
业主需要考虑到，从长远看，监视投资中心的有效性并不是那么简单。 在现代文献中指出了ROI的指标，有时可以用EVA进行补充。 实际上，此类业务是控股公司的一部分，这种关系应借助额外设定的目标，限制和条件来表达，这些目标，约束和条件旨在使部门的战略与公司的总体战略保持一致。
通常，仅将自己限制在财务指标上的尝试会导致数年来出现的严重问题。 事实是，这些指标存在重大不足，无法起到激励部门管理的作用。 应当指出的是，在短期内，总是存在非常简单的外部改进指标的方法，这些方法会对长期业务前景产生负面影响。
